獨家/ 成功率僅1%！台灣金融都更走入歷史 業界：併台灣金聯盼發揮「1+1大於2」

營運8年多的台灣金融聯合都市更新服務公司，原被寄予厚望，成為推動危老與都更的國家級平台，然而，功能性與國家住都中心高度重疊，儘管有公股行庫當靠山，但借貸等競爭條件不佳，市場定位曖昧不明，又業務量有限，確定在9月1日併入台灣金聯資產管理股份有限公司。房市專家認為，台灣金聯處理不良資產與金融整合上經驗豐富，整併後應思索國家住宅與人口結構挑戰的戰略性佈局，發揮「1+1大於2」的綜效。

扮演國家級平台 推動「偕同整合＋招商引資」服務



台灣金融都更公司於2018年3月30日成立，由8家公股銀行（台銀、土銀、兆豐、合庫、一銀、華銀、彰銀、台企銀）等共計17家法人共同出資，並由內政部與財政部指導，最初定位為推動都市更新與危老重建的「國家級平台」，更主打提供一條龍服務，包括整合規劃、融資、設計、建管到履約監督，扮演第三方中立角色，協助地主與住戶整合，並媒合建商及資金。

前董事長林旺根在任內強調，要成為都更「臨門一腳」的推手，採取「偕同整合與招商引資」服務模式，內容涵蓋三大環節，首先，與建商、推動師、建築師等協力團隊合作，協助地主公開公平協商分配條件，加速整合意願；其次，針對重建資金缺口招商引資，除了公股平台，可引入民間建商，並規劃長期朝公開遴選平台方向發展；最後，一旦成案，公司退居履約管理角色，協助地主、投資人與銀行監督重建進程。

不堪虧損、案量受限 成功率不到1%

只是台灣金融都更的營運成效不彰，根據立法院預算中心所提出的營業預算評估報告內容，光是台灣金控在2022年多項轉投資事業有連年虧損情事，其中台灣金融都更因危老重建及都市更新整合成案時間冗長，收入不敷支出，2022年就虧損0.29億元，連續虧損5年。

知情人士無奈地說，台灣金融都更公司因採取全案管理的方式，難以與民間建經公司進行競爭，即便有8大公股行庫當靠山，借貸條件並未特別優渥，加上進行整合的人力並不到位，公股行庫支應的經費連年用罄，甚至虧損情況日益嚴重。

本報也就相關數據進行比對，依照台灣金融都更公司官網的最後統計，截至2024年12月底，受理全國總諮詢案量為902件，但實際的案例分享，全案管理有6案、招商管理為3案，合計共9案，換算下來，成功率僅0.998%，四捨五入後，約為1%。若與先前3週年所提出的完成10案、成功率1.5%，有些微的落差。



定位妾身未明 樂觀預期不敵都更現實

台灣房屋趨勢中心資深經理陳定中表示，台灣金融都更公司設立之初，功能與國家住都中心有所重疊，畢竟國家住都中心能夠統合金融服務，也有公股行庫支持都更與危老的融資案，使得台灣金融都更公司並無顯著優勢，許多都更案業主跳過這個單位，直接與銀行往來，既無不可替代性，功能和定位都處於尷尬角色。

陳定中直言，台灣金融都更公司採取「全案管理」及「整合招商」，都屬於後續管理模式，真正下場進行整合的案例並不多，觀察其過去招商案件，往往只完成8到9成的整合，未走完最後一哩路，往往都需要建商自行收尾；除了中央層級的國家住都中心以外，各縣市政府也陸續成立地方住都中心推行業務，更凸顯其效果不彰。



馨傳不動產智庫執行長何世昌分析，台灣金融都更公司對都更整合的預期時程過度樂觀，實務上，國內都更向來困難重重，欲整合大基地的所有權人，需挹注大量的時間和精力，如單一案件最快至少需8至12年才有進度，更常見的是耗時長達20至30年來完成整合，導致許多建商跨足危老案的原因，就在於都更基地整合難度過高，往往無法達到最小基地的門檻。

何世昌指出，「都更的現實非常骨感」，無論是建商或政府出面，地主都存有不信任感，致使推動難度極高，加上台灣金融都更公司並未下海當建商，而是依總銷案量或營建案量來抽成，以一般營造工程為例，抽成約6%至10%，台灣金融都更公司獲利恐怕是「腰斬」，難以累積足夠的資金與量能。另外，在實務上，全案管理模式較適用於危老案，在都更市場則難以發揮效益。

金融都更併台灣金聯 資源加乘、強化信賴感

根據最新的公告顯示，台灣金融都更公司於9月1日正式被整併至台灣金聯。陳定中認為，併入台灣金聯是最佳決定，兩家公司的資金來源相同，台灣金聯是資產管理公司，整合不良債權資產、物業管理和處置等，且每年出售平價宅造福民眾，在實務與整合能力更強。

何世昌也說，經過整併後，應該不會再出現「光燒錢、無業績」的情況，相信人力和資源皆可獲得更妥適地運用，可產生「1+1>2」的效果。台灣金聯從法拍屋到聯拍宅、土地等領域都有涉入，未來或許可考慮進軍危老市場，當前受到銀行緊縮的影響，民間普遍擔心建商倒閉，而泛公股機構的背書能提供信賴感，可避免爛尾風險，有機會發揮關鍵優勢。

其實台灣金融都更與台灣金聯的合併，不應被視為單純的組織重組，而是應對國家住宅與人口結構挑戰的戰略性佈局，歷經整併後，如何克服功能重疊困境，與國家住都中心做出明確的區隔，確立獨特的政策性角色。

或許，合併後應以「軟實力」與「硬實力」的垂直整合，建立一站式服務的「新金聯模式」。