【解封後的台灣3-2】大者恆大，小商家怎麼辦？

20年前，消費者走進王品餐飲集團旗下任一家餐廳，無不讚嘆其標準化的服務流程，以及水準之上的餐飲品質，熱呼呼的餐點端上桌後，服務人員還不忘遞上一份紙本滿意度調查，問問你內心深處的小宇宙在想些什麼。

如今的王品集團，則是將冷冰冰的包裝送到你家，期盼顧客吃完依舊要稱讚美味，而不是大罵難吃，最後還要藉由APP凝聚忠誠度，讓「滑手機下飯」的你還願意再次消費；這背後除了烹調技術的革新，也有把原本現場端盤子的服務員，訓練成數位資訊人員的轉型。

中華經濟研究院助研究員陳馨蕙表示，一場百年大疫促成消費行為模式的轉變；餐飲業以前都是被動等待客人上門，如今為了「維繫穩定的收入」，開始主動與異業結盟，例如餐飲業與零售業的結盟、和月子中心合作，你在美式賣場也能買到王品旗下的冷凍食品。

中經院受國發會委託，並與中華採購與供應管理協會合作，進行台灣製造業採購經理人指數（PMI）調查，而陳馨蕙長期參與台灣PMI指數編制，與產業界互動密切。

她也分享，如今的飯店業不再只有住宿功能，還要與藝文表演、宗教信仰、地方特產、會展結盟在一起；例如力麗觀光與優人神鼓合作，在宜蘭力麗威斯汀推出「優人神鼓聽海之心住房專案」。



如今連你餐桌上的一顆雞蛋，以前千篇一律，都是雜貨店散裝蛋或是超市洗選蛋，如今則追求環保，要友善飼養、要溯源管理、還要紙盒環保包裝。

而陳馨蕙表示，企業以這樣「持續變動」的策略，來追求「穩定收入」，背後需要投入更多的資源，而這些投入都需要成本的。

為了滿足消費者的多元選擇，業者要重新定位，不再cost down，而是投入更多預算在推動數位化、分散產品別、開發新通路。

陳馨蕙堅定的說，疫後的世界，如若再追求cost down，即便是大企業，也未必大者恆大，因為大量生產已不再吃香；但迎來的卻是破碎化、小量且多樣化的商機。只要中小企業願意投入預算推動轉型，相信台灣的內需產業還是很有競爭力，中小企業還是極有韌性的。

辦法一、擺脫cost down，提高附加價值

陳馨蕙說，近來，大家都在討論，市場需求不振，經濟成長放緩。但她們從原物料端觀察，原物料價格都沒有崩跌。深究其因，很多貨品還是緊缺的，從採購下單到商品到貨，仍要等待一段時間。因為，當業者認為中長期不看好，寧願不要批量生產而破壞價格。

她認為，以批量生產來追求cost down已非市場主流；取而代之的是，企業將採取更多動態策略，來滿足多元需求。因此，少量、客製化、瞄準特定需求、提升附加價值，進而增加產品毛利的營運模式，才是王道。

陳馨蕙認為，後疫情時代，台灣內需產業已步出最壞的狀況，但還是有些挑戰；關鍵是如何藉著這波疫情，進行一波企業轉型，做出新的市場定位，之後的最大的挑戰，再是如何把這些成本分散出去。

辦法二、窮盡一切可能留下人才

陳馨蕙表示，疫情期間，中小企業面臨營運中斷，大多會採無薪假；但品牌廠商會窮盡一切辦法維持正常營運，例如餐飲業會把人力調整到做外送服務、發展冷鏈物流、架設線上購物平台。

而透過這些轉型，維持穩定收入所留下的勞動力，在疫後復甦階段就免去招不到人的困境，能加快復甦的腳步。

陳馨蕙說，少子化已是不可逆的必然趨勢，以前都在討論只有3K產業才會缺工，少子化下，不只有缺工問題，更會「缺人才」。以服務業為例，這是以人為本的產業，若要維持高品質，就要維持一定的人員開銷與員工訓練。

資誠聯合會計師事務所人資長林瓊瀛也說，缺工、缺人才的關鍵正是少子化，他那個年代，台灣一年出生45萬人，但去年虎寶寶只生出13.9萬人，連14萬人都不到。

林瓊瀛表示，缺工問題人人都在探討，但如果雇主還在憂愁找不到人，就要回頭看看工作模式是否落伍了。他並以鼎泰豐為例，都說餐廳缺工，但鼎泰豐徵人時，來應徵者還是滿滿，這就是管理思維模式的差別。

當消費者驚嘆物價飛漲，一盤炒飯要價已逼近百元時，但還有更多消費者爭相願意為一盤近300元的鼎泰豐炒飯埋單。「但你不能否認，這樣的用餐過程是愉快的，而餐廳的本質，不正是提供愉快的用餐環境。」林瓊瀛說。

陳馨蕙也說，有能力的業者會持續提高附加價值，提高毛利，之後再回饋員工優渥的報酬，接下來再思考如何把成本再分散出去。

辦法三、推動數位轉型

沒有人會否認，疫情加速改變民眾的行為模式，尤其當口罩實名制上路，民眾驚覺，原來透過eMask口罩預購系統，就可以不用大排長龍排隊買口罩。這時候，許多原本抗拒科技的長者，也開始學著改變，向科技妥協。

更何況，過去3年，小學、中學生都是透過平板電腦完成國民基本教育，數位早已滲透日常生活。推動數位轉型，成為企業的必經之路，但如何跨出那一步，無論是從成本面，還是技術面，都讓資源有限的中小企業頗為躊躇。

台灣大學商學院兼任教授、數位轉型學院共同創辦人暨院長詹文男表示，「數位轉型」其實是一種「策略思維」，是用「數位」來「轉型」，「數位」是工具，「轉型」是目的。無關資源投入多寡，透過數位幫助來提升企業生產力、競爭力，才是最重要的。

詹文男表示，數位轉型應有正確認知，數位化有三個不同階段，第一，「數位化」，也就是從無到有，沒有採用數位科技的，轉為使用數位科技。

第二，「數位優化」，已數位化但要更好。優化表現在兩部份，其一是「營運效能」，如何和上、下游等生態系加值系統聯結，藉以提升營運效能、降低生產成本、提高生產力；其二是「客戶體驗」，透過數位科技，一方面讓業者掌握到，我的客戶是誰、是什麼樣的群體、對什麼事務感興趣，最終轉化成購買欲望，促成購買，再進一步成為忠誠客戶。

第三才是「數位轉型」，當企業成長到一個瓶頸，遭遇紅海市場，或第一事業曲線市場已成熟，希望跳到第二事業曲線，面臨轉型升級需求。



詹文男以街邊早餐店為例，過去早餐店上午7、8點，是客人最多、最亂的時刻，需要的工讀生也最多。但若透過數位工具，客人前晚先點餐，隔天上午就開始準備，客人憑號領餐，也不會因人潮過多而不想入店消費，業績就增加3成，這就是「數位化」。

他再以傳統髮廊為例，以前光是預約設計師，就要電話來來回回溝通，若有個設計師預約系統，所有設計師班表都上網，客戶按自己方便時間預約，就方便許多。

若再進一步把公司的產、銷、人、發、財透過數位工具，提高效能、降低成本，提升競爭力。例如，從行銷端運用短影音、社群媒體招攬客戶，從實體店出發到虛實合一、增闢銷售管道，這就是「數位優化」。

最後才是「數位轉型」，當公司發展到一個瓶頸，就需要跳到另一個成長曲線。詹文男以阿瘦皮鞋為例，已擁有逾百萬的客戶，皮鞋銷售成長空間有限，但這些客戶，除了皮鞋，可能還需要皮帶、家具用品，就進行「美好生活轉型」，開始賣家具、生鮮、保健品，這就是從「規模經濟」轉向「範疇經濟」的過程。

辦法四、抱團整合、以大帶小

雖然中小企業面臨諸多經營挑戰，但陳馨蕙還是堅信，台灣還是很多中小企業是有創意，有競爭力的。相較大企業，中小企業確實需要各方協助，而大廠背後也是由許多中小企業支撐住的，因此，她認為大廠也要從供應鏈角度思考，藉「以大帶小」方式，協助中小企業茁壯。

她以疫情期間的聯合採購模式為例，中小企業的採購量能不大，當貨品稀缺時，供應商未必願意供貨給你，但若能整合多家中小企業，抱團整合放大採購量能後，就可以達成採購目標。

陳馨蕙說，過去這樣的抱團整合，以往大多出現在集團內部的關係企業，如今則是發展成不同公司之間的結盟。「團結力量大，打群架會是更好的轉型策略。」她說。

陳馨蕙並以疫情期間，雲朗觀光整合老爺酒店、凱撒飯店等外部資源為例，他們在2020年進行台灣市場首度的跨品牌合作，推出聯合通用券給三集團旗下約1萬名關係企業員工，員工可在三大集團旗下30家飯店住宿使用，藉以刺激商機。「過去僅是一個品牌、單一公司，未來變成打團體戰，將觀光、度假、會議需求一次滿足。」

辦法五、善用政府資源，邁出轉型第一步

陳馨蕙也坦言，相對之下，大型公司在推動各項轉型可能比中小企業更容易，因其口袋資源多，加上有品牌效應，這都是中小企業相較吃力的。即便中小企業有意推動數位轉型、人力轉型、若企業本身毛利不夠、資本不夠，是很難數位化，資源是不對稱的。

因此，她認為政府應該給中小企業一些機會，例如透過相關課程或數位轉型資源，提供勞工訓練、數位化訓練，又或是提供補助，推動一些計劃。

事實上，經濟部已在《疫後特別條例》編列相關預算，針對中小企業推動智慧化、低碳化、強化基礎建設、市場拓銷等面向提供金額不等的補助。此外，也針對有融資需求的中小企業，提供低利貸款的利息補貼；政策目的正是強化中小企業韌性。

政府還是可以協助中小企業跨出轉型的那一步，儘管很難、很辛苦，但只要邁出去，就是好的開始。陳馨蕙也說，就她觀察，很多中小企業的陣亡，不是被競爭對手打趴了，而是錯失了轉型的關鍵契機。